3个大佬，6个问题，真实还原2023年中国品牌出海现状

2023年出海行业已经进入了2.0阶段，针对全球市场的潜在趋势和机会，2023年中国出海品牌应该考虑哪些地区或国家作为自己的规模化市场？

云沐资本联合创始人范增、海柔创新战略部负责人王传胜、影石Insta360 CSO 袁跃分享了他们的思考。

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问题1：针对全球市场现在及未来的潜在机会和趋势，2023年大家会考虑在哪些地区/国家出海？

影石Insta360 CSO 袁跃：影石一开始就专注于全球化，全球市场可以分摊风险。过去几年的经验表明，不同市场的表现是不同的。例如口罩，最初海外市场受到较大冲击，而中国市场成为当时的主要收入来源，取得了显著增长。

然而，随着中国市场出现出行限制等问题，相机的使用减少。这时，海外市场的开放对影石起到了支持作用。因此，我认为全球化的最大好处在于分摊风险，总会有一些地区表现良好，而另一些地区可能不如预期。通过在当地投入和建立网络，最终总能得到帮助，即使目前增长不如预期，其他地区也会有好的表现。

对于2023年的市场展望，首先中国市场本身会有一定的复苏，尽管目前的复苏可能不如预期，但仍会提供一定的帮助。其次是欧美市场，在2022年底到2023年期间，影石整体取得了不错的成绩，可能与产品类别相关。

第三个是亚太市场，特别是东南亚地区。由于电商建设的完善以及消费力的提升，亚太市场在过去几年实现了明显的增长。

海柔创新战略部负责人王传胜：以海柔为例，海柔所在的市场或行业被称为仓储自动化市场，过去几年这个市场出现了明显的趋势。

首先，仓储自动化的渗透率明显提高，主要源于两个驱动力，一是全球电商行业的迅速发展，二是对物流效率提升的需求增加。

其次，全球劳动力紧缺问题日益突出。尽管全球仓库数量不断增加，但全球面临着招聘仓库管理员的困难，每年都会出现数百万个仓库工人职位空缺的情况。

第三，考虑到全球经济的现状，传统的大规模、刚性自动化投资需求相对较弱，而以移动机器人为核心的小规模、柔性投资更受青睐。这些趋势对于海柔来说是有利的。

在选择出海地区时，我们综合考虑了以下因素：区域的劳动力成本、招工难易程度、人口数量、人口密度以及土地资源的紧缺程度。

云沐资本联合创始人范增：袁总从产品和品牌的角度来看待出海机会，而王总则从基础设施服务的角度来思考。云沐主要从投融资的逻辑来考虑整个出海过程。

首先，我认为中国的产品在全球都有机会出海。今年第一季度的进出口数据非常好，尽管国内内需数据不是很强劲，但年轻的创始人和企业家对本地化需求的把握非常清晰。从地区的优先级来看，创新类产品在欧美市场是最有优势的，因为这些市场的消费者付费能力和定价体系更有利于创新产品的推广。例如，像Insta的产品，如果首先进入东南亚市场可能会面临一些困难。另一类是家居类等相对成熟产品，可能在第三世界的合作伙伴国家有很大的市场潜力，中国公司在那里可以打造品牌和推广优质产品。当然，最早的模式比较轻，从互联网、电商、游戏到现在，实际上实物出海是在前几波积累之后非常好的机会，也离不开像海柔这样的基础设施公司的支持。

在出海领域，我认为有一个很好的搭档案例，就是纵腾和SHEIN。SHEIN的快速反应供应链能够及时交付到美国消费者手中，这离不开纵腾物流的支持。所以我认为它们是相辅相成的，不仅品牌和产品可以出海，我相信第二波出海浪潮中基础设施服务也会跟随出去。

当然，对于亚洲、非洲和拉丁美洲等地区，我认为政府和国家的资源至关重要。修建港口、道路等基础设施在这些地方非常活跃，但基础设施确实相对较差。因此，首先是基础设施的机会，而不是品牌和产品公司的机会。

总结一下，市场是分门别类的，不同的市场有适合它们的机会。但对于中国企业来说，从2020年疫情开始，我们看到了无数机会，包括近年来品牌公司和基础设施出海的机会。我相信在未来的10年或20年里，中国公司会像日本和韩国企业一样走向国际市场，追求更高附加值的业务。同时，基础设施领域也是一个很好的商机。从资本市场的角度来看，基础设施业务具有持续稳定的盈利能力，并且进入门槛较高。

问题2：在落地海外本地化的时候，如何在海外筛选寻找战略合作伙伴，与他们展开较为长期的战略合作，扩大自己的影响力？

影石Insta360 CSO 袁跃：以影石为例，早期开拓海外市场时，参加本地的展会对我们非常有帮助。这些展会为我们提供了资源输入的机会，因此每年参加CES展会的中国企业占比高达50%。对于消费电子行业来说，这是一个与全球买家、渠道商和合作伙伴交流的理想场所。

随着品牌的成长，我们的议价能力和筛选能力不断提高，但最初阶段可能我们还没有这样的能力。因此，在品牌的发展过程中，我们与代理商之间会进行不断的迭代。有些代理商可能能够与我们合作较长时间，而有些则可能在中途分道扬镳，这是很常见的情况。然而，随着品牌力和产品力的提升，我们一定能够找到越来越多更强大、更合适的合作伙伴。

在渠道选择方面，我们进入了苹果渠道。首先，我们的第一款消费级产品获得了"make for iPhone"认证，这使我们能够借助认证的方式与苹果总部进行交流，最终进入了全球所有的苹果门店。这样的渠道具有双重作用，一方面是销售，因为很多渠道本身就具有销售性质；另一方面，它还能为品牌背书提供强大支持。我们目前是唯一一个在苹果门店销售全景影像产品的品牌。所以无论是销售方面的帮助还是品牌力的提升，都非常显著。因此，在争取渠道时，它不仅仅是为了销售，对于市场推广和品牌塑造也有很多作用。

以欧美市场为例，像Best Buy这样的线下渠道除了销售功能外，还能面向不同的消费群体展示产品，对品牌的宣传非常有帮助。

海柔创新战略部负责人王传胜：对于我们这样的To B企业来说，我们必然会面临销售人效提升的瓶颈，并在出海过程中面临交付的挑战。

对于海柔而言，我们的底线是确保每个项目都百分百交付，实现客户成功，这就需要可靠的合作伙伴的支持。我们认为海外业务成功的关键之一是找到可信赖的合作伙伴和渠道商。在选择合作伙伴和渠道商时，我们会根据他们的企业属性、营销能力、交付能力、售后服务能力以及当地团队能力和口碑等综合因素进行分类和筛选。

我们也会与渠道合作伙伴共同进行营销、交付和技术方面的联合创新。此外，我们会推出一系列面向渠道合作伙伴的赋能措施，包括销售、交付和售后服务方面的培训和工具，以实现更深入的合作。

对于To B企业来说，无论是在仓储自动化投资领域还是其他领域，我们相信竞争并不仅仅是企业与企业之间的竞争，而是围绕企业核心生态圈的竞争。因此，我们非常重视渠道合作伙伴体系的建立。

云沐资本联合创始人范增：无论是面向消费者还是面向企业的公司，如果你定位为产品型公司，渠道的建设是不可或缺的。通俗地说，渠道需要拥有私域流量，而不仅仅依赖大平台的公域流量。仅仅依赖公域流量是一种寄生型的生意，就像早年沃尔玛的自有品牌或者现在所谓的淘品牌/亚马逊品牌，它们实际上只是零售商自有品牌的贴牌， 并不是成功的产品或品牌型公司。

因此，我认为在座的公司之所以做得不错，主要是拥有私域流量。私域流量的建设最终目标是建立一个全渠道体系，但具体的顺序因人而异。首先，如果我们的产品具有很强的创新性，能够准确捕捉需求点，并且与市场的匹配度非常好，那么渠道的建设就没有大家想象中的那么困难。

我举个例子，比如我们投资的公司追觅。追觅早年起步于海外，其第一款产品是与戴森吸尘器相媲美的产品，整体性价比高于戴森，并且海外供应相对缺失，因为海外也有穷人，所以渠道采购非常积极。因此，一旦产品定位正确，吸引了合作伙伴的关注，我们在运营过程中就需要开始筛选，哪些渠道可能存在乱定价问题，哪些可能会破坏品牌，哪些能够长期合作，形成利益共同体。包括在资本层面可以进行一些股权设计，以实现利益的一致性。最典型的例子就是格力，它在国内的渠道体系放在海外是类似。

另外一个就是对于海外渠道体系的建设，颂拓是一个非常纯粹的北欧品牌，从亚玛芬集团收购的，它主要做的是潜水和滑雪等运动人群，它是欧洲很典型的一种企业代表，它的渠道非常分散，因为欧洲每个国家都不一样，然后大家做生意没有亚洲这么卷，彼此先做两年朋友，熟悉靠谱后再做生意。

总体来说欧洲市场很碎片化，大量做得好的出海公司，主要是从美国或日本起家，因为这两个地方统一大市场，渠道深耕有非常大的价值。

此外，有些品类不一定要做的很重，可能它就适合线上，再一个是天时，比如前几年的大号储能充电宝，如果在渠道上深耕细作就错过这个机会了。

但如果你是想最终做一个独立性很强的、以品牌创新或品牌差异化为导向的中国公司，我认为出海跟在中国打造一家公司的逻辑没有差异，一定要建立好自己的私域流量。

问题3：出海品牌如何解决全球文化/用户消费行为的差异化？

影石Insta360 CSO 袁跃：可以分为两部分，从产品层面来看，我们并没有根据不同地区进行定制化。因为我们的产品通常是为记录生活中的影像而服务的，这种记录需求相对较为普遍。

然而，在市场营销方面，本地化是必要的。类似于"酒香也怕巷子深"，我们需要考虑如何传递产品的卖点，并确保传递方式的准确性。这是一个非常重要的方面，因为有时候某些言论、图片或视频可能无意中触犯了某些地区或国家的禁忌。我们也曾经犯过这样的错误，所以雇佣了更多的本地化团队，负责处理文化方面可能出错的地方。

另外，我们积极与用户共创。当我们在200多个国家和地区销售产品时，我们获得了这些用户，包括内容创作者。他们给我们的反馈成为我们开发下一代产品和宣传的灵感来源。与用户共创是解决这个问题的一个很好的方式。

海柔创新战略部负责人王传胜：我们目前的做法是，首先，在每个主要的国家和地区建立本地化的组织。这些组织是非常本地化的，主要员工都是当地人。我们在销售方案、项目管理交付、售后运维以及大部分产品方面都依靠本地团队，以确保充分理解客户需求并及时响应客户反馈。同时，以本地化的方式讲述故事，将海柔产品的竞争力和品牌故事传播给当地客户。

其次，我们非常重视产品的市场适应性。不同地区的客户对于自动化解决方案的需求有所差异。例如，欧洲客户对人机工程学和系统安全方面的需求非常高。因此，需要进行一些方案或产品上的调整，以满足当地客户的需求，并确保产品的市场适应性（PMF）和竞争力。

再者，总部会建立一个完善且敏捷的需求管理机制，与各个子公司进行近期的沟通，以便总部能够灵活、敏捷地响应当地客户的需求，并对产品进行相应的调整。

云沐资本联合创始人范增：解决路径中最核心的一点是本地化，最好是通过当地人而非中国人来进行本地化。这将使我们更加重视本地市场，类似于欧美跨国公司在中国市场上使用中国员工，并开发符合中国口味的产品。这个观点最早来自安踏丁总，他认为全球化最简单的两个指标，一是作为中国公司，一半的收入来自海外；二是一半的员工来自海外。这是他花钱买来的经验教训，特别适用于已经完成在中国市场本土化的公司，实现海外运营和品牌整合。原因在于，不同地区的需求，无论是面向消费者（C端）还是面向企业（B端）是不同的。特别是B端需求非常理性且多样化，所以在海外市场可能需要付出更大的努力，因为涉及到当地政府法律法规等方面的问题。

去欧洲市场，了解当地的法律法规等问题，可能会让很多人感到头疼。这是一种实际情况，因为在消费电子领域，如果出现问题，不能说走就走，如果我们真的想在当地市场深耕细作，我们必须非常适应当地的需求，包括适应可能带来的反噬。例如，小米在印度市场遇到的问题，一下子损失了10亿美元，这是不可避免的，我们必须适应当地市场的优势和不足。

其次，中国公司也有其优势，不是说完全依赖外国人。在颂拓的案例中，我们可以看到一些方面的结合非常好，例如手表实际上是一种小型手机，无论是技术还是供应链资源，对于中国手机厂商都是适用的。芬兰以前的老技术人员确实很强，在垂直功能方面确实做得很好。举个例子，如果有人潜水，他们面临的问题是从船下水后，当他们想返回时，发现船会飘动，因为水是流动的。他们花费了大量时间与几所高校合作，开发了一种定向巡航功能，通过手表按一下即可找到锚点和船只。他们在这个功能上投入了大量时间和精力。在现在快节奏的时代，很多中国公司很难将精力集中在这样的功能上，这是芬兰公司的优势之一。

然而，也存在一些不足之处，比如底层操作系统、屏幕和芯片等方面。在这些方面，国内可能有更好的解决方案，但外国公司在认知层面上已经脱离了很久。

因此，两个团队的结合非常重要。如果真的想要做好本地化，我认为将中国的优势资源与外国团队结合起来也很重要。两者结合，我认为是打造本地竞争力的关键点。

问题4：在全球化的过程中如何根据不同的市场去做产品定价，如何围绕产品定价展开营销策略？

影石Insta360 CSO 袁跃：在定价方面，我们大致确定了产品的成本和利润，并根据市场上同类型产品的价格进行微调。然而，由于产品的利润空间并不大，我们的定价操作空间也相对较小。

我们并没有特别强调降低价格以营造廉价感。相反，我们更专注于科技创新和产品特点。我认为一切都是差异化的，价格也是其中一个方面。如果我们生产与他人完全相同的产品，为什么消费者要选择我们？可能只有在品牌或价格方面稍微有所优势。因此，很多时候，当人们不希望在价格上做文章时，他们会选择加强品牌建设。

然而，对于影石来说，在品牌建设之外，我们依然注重产品的差异化。以运动相机为例，传统的运动相机采用广角相机的方形设计，这种方案已经非常成熟。但我们希望通过全景加运动相机的创新来开辟新的道路。

在我们的认知中，这可能是一种更完美的运动相机形态。因此，如果消费者想要全景运动相机，他们不能选择我们的竞争产品，而只能选择我们的产品。在这种情况下，价格对于消费者的决策影响并不那么大。因此，对于我们来说，科技创新才是更为重要的因素。

海柔创新战略部负责人王传胜：我们在GTM层面（市场、推广和销售策略）会针对不同的国家或地区进行细微调整和客制化。不同国家和地区的行业客户渠道以及终端客户的需求是各不相同的。因此，我们在不同国家和地区建立了完善的组织，并以当地组织为主，与总部共同制定符合当地市场特色的GTM策略。当然，这些策略要与海柔总体战略目标和意图相符合。

在产品方面，我们也会根据不同的区域进行相应的差异化调整，但整体上保证总部产品和大版本的通用性。

云沐资本联合创始人范增：在投资人评估企业时，市场推广策略（Go to Market）是一个常被询问的问题。袁总说的就是通过科技创新做议价，实际上可以概括为两种公司模式之一，即原创式创新。这种模式意味着我们在某个领域独具特色，拥有别人所没有的技术或产品。然而，这是一项艰巨的任务，尤其是考虑到目前的形势。不论是基于文化、积累的实力还是其他因素，欧美公司在我们熟悉的智能硬件领域的创新能力确实非常强大。

举例来说，他们会花费很长时间来开发一些看起来在短期内可能不会产生太多附加价值的细节方面。然而，中国公司擅长的是从1到10的范围内进行快速创新。一旦我们确定了一个不错的产品，我们能够在保持竞争力的同时迅速降低价格，这在当前的经济环境中具有巨大的竞争优势。大家都希望花一块钱买到两份功能，这是普遍的消费心理。

然而，实现原创式创新模式是非常困难的，它需要合适的时机、条件和人才。其中，一个重要的条件是我们必须有上游技术和供应链资源的支持。例如，在影音产品领域，手机制造商投入了大量时间和资源进行小型化和高算力等方面的创新，而这些技术一旦溢出，我们就可以以相对合理和可接受的成本来进行细分领域的创新。

除了原创式创新模式，还有一种相对容易成功的模式适用于中国公司。这是基于性价比的模式。外国公司已经树立了良好的信誉，我们可以通过降低价格来迎头赶上。这种模式侧重于效率竞争，包括研发效率、供应链效率和销售效率。值得强调的是，我们不再仅仅是传统工厂，过去，中国通过积累制造能力和工业实力来追赶高科技产品，如早期的大型家电产品。然而，现在中国公司的重点是研发效率。因为我们要在短时间内实现从0到1的产品创新，这是一项艰巨的任务。另外，供应链效率和销售效率也至关重要。尽管我们在线上渠道上表现出色，但在线下渠道上的效率还不如海外公司，我们需要在这方面取得平衡。

最终，整体效率决定了中国公司的竞争力。只要整体效率能够超越其他公司，就能在市场上取得成功。在这种情况下，我们不必追求定价最高或产品最好，而是寻找适合市场需求的合适定价。

对于B2B领域，我们也可以应用类似的逻辑。无论是通过原创式创新引领细分市场，还是通过性价比释放需求量，价格杠杆都是一个有趣的经济学现象。早期小米的成功就在于通过以更低的价格让更多的人使用优质产品。

问题5：在品牌出海后，如何评估和监控品牌在出海市场的表现，并利用市场评估确保产品具备足够的竞争力？

影石Insta360 CSO 袁跃：在评估和监控品牌在出海市场的表现时，我们可以从产品和渠道两个维度进行分析。在产品维度上，我们关注净推荐值（MPS值），通过用户调研来评估产品在不同地区的受欢迎程度和成熟度。高净推荐值代表产品没有明显短板，我们的产品历年来的MPS值持续提升，这给我们带来了信心。

在市场渠道维度上，大家会观察同比和环比数据。对于消费电子产品，我们关注的是激活数据，不仅关注产品在代理商和渠道中的销售情况（Sell-in），更关注产品真正被消费者购买和使用的情况（Sell-out）。

当不同地区的数据增长出现差异时，我们会相应地调整策略。如果推广不够，我们会增加市场营销费用，让更多人了解产品。如果目标受众已经非常饱和，我们可能需要考虑拓展新的场景或增加新的渠道。例如，如果在线上市场增长停滞不前，我们可能会考虑增加线下渠道，吸引那些不太关注线上内容、更注重实际体验的消费者。

海柔创新战略部负责人王传胜：在评估和预判市场情况时，除了宏观经济的追踪，我们会跟踪主要行业终端客户的商业表现和自动化投资预算情况，这对我们预测市场的状况具有重要指导意义。我们也积极与客户进行直接交流，包括在项目交付、售后等过程中，与客户进行沟通，以获取第一手信息。

此外，我们参与行业展会，并了解产业链上下游的相关参与者和同行业竞争对手，以综合评估目前行业的状况。

云沐资本联合创始人范增：如果我们的产品是基于IOT、基于联网概念的产品，那么在C端激活率是一个很重要的指标。

我们通常会关注sell in和sell out，那么sell out之后欧产品的使用频次是否高，以及与我们的预期是否一致。这对于IOT品类来说是一个非常有趣的点。

当然，如果涉及到像影石这样的商业模式，他们可能会更加关注细分领域的指标。他们能够更快地迭代产品。从TOB角度，本地化对他们来说非常重要。他们必须紧跟客户的需求，毕竟在中国盲目行事是不现实的。

问题6：针对出海从业者，请分享对2023年的展望及2022年的心得。

影石Insta360 CSO 袁跃：出海的机会现在依然非常明显。我们在海外市场的增长速度非常快，如果有机会的话，要抓住它。这可能需要小步快跑、快速迭代，尽快抓住商机。因为很多时候，优势和竞争优势正是在风口上建立起来的。如果你在这个时候没有建立起来，后面可能会事倍功半。

海柔创新战略部负责人王传胜：品牌出海有三个关键因素，首先是产品，产品必须具备竞争力，要适应当地市场需求，做到产品PMF（产品与市场的适配）；

第二是本地化服务，这包括从销售前端到方案设计、交付和售后服务的端到端本地化服务体系。

第三个关键因素是建立本地化渠道，需要在全球各地建立本地化渠道组织。对于公司的出海战略，我们希望实现总部国际化和海外本地化。

云沐资本联合创始人范增：我认为出海业务是一个巨大的机会，不论是在未来10年、20年甚至更长的时间跨度，它都具备巨大的潜力。简而言之，我相信我们将会培养出跨国企业，未来可能进入全球500强的行列。从目前的阶段来看，我认为还有很多机会值得把握，还有很多地区值得深入开拓。